評估培訓有效性的3個另類指標
發布日期:2019-05-14 378

      培訓的根本目的是為了促進行為改變,幫助員工提升績效。企業培訓的一個明顯趨勢就是:單一課程越來越少,學習項目越來越多。背后的根本原因是大家逐步認識到僅靠上一兩次課程很難解決行為改變,要靠學習項目來拉長學習周期,促進培訓轉化。

      關于如何評估培訓效果,有柯氏四級評估評估等經典模型,但正確的結果是由正確的過程帶來的。如何在過程上保證培訓的有效性?在此,我們提出3個非常關鍵的容易操作的過程性衡量指標。

       指標1:培訓組織者在激發學員動機、促進學習轉化上的時間比例。

      為什么提出這一標準?我們的假設是:學員改變首先要有改變的動機,然后是通過學習和大量的刻意練習來實現。而這些改變是一件非常困難的工程,我們實施學習項目的假設就是員工僅靠自己很難實現組織期待的改變,所以要通過外在力量干預,學習項目就是其中一項非常重要的方法(前提是這些問題是通過培訓能夠解決)。

      但實際情況是,很多公司的所謂學習項目基本還是以課程拼盤為主,在激發學員動機和促進后期轉化上投入的時間和精力太少,結果是課上激動的多課后行動的少。培訓管理者將大量的時間用在選課程和組織課程上,當然這也很重要。但是如果不能在組織視角和業務視角來分析問題,缺乏“以終為始”的思維,忽視學習項目的全局性設計,那也僅僅是提升學員對于知識部分的感知。

      所以,如果我們假設這些知識真正能幫到學員解決工作問題的話,那就要不斷激發他們改變行為的動機,促動他們在日后工作中刻意練習。而在上課后要花大量時間設計促進培訓轉化的活動,這包括現在流行的訓戰結合、導師制、社群學習、復盤等模式。

      同樣,在培訓課堂上,衡量培訓效果的一個過程性指標是互動練習的時間比例,如果把老師上課的時間分為知識講解和互動練習兩部分的話,如果互動練習占的時間比例太少,那就會大大降低培訓效果。有干貨的演講型、煽情型、段子型老師也會帶來較高的學員滿意度,但這很難帶來后期的轉化度。就像我們去駕校學開車,教練講的很好,對你也很溫柔,他開車技術也超級棒,但是就是不讓你上車學,你最后根本啥也學不會,要炒掉教練的魷魚。

      指標2:與學員上級溝通的頻次以及學員上級參與到項目中的深度

      你要組織一次學習項目,首先要搞明白客戶是誰?很多朋友首先在課程和老師上發力,那你是發錯了力,我們應該先找到我們的客戶。

      客戶顯然是學員的上級,其實我們也在為他們培養人才,最后輸出的結果他們滿意,才會有意愿再派人來學。學員是誰呢?學員是用戶。所以客戶關注的更多是結果,而用戶除了關注結果外,還關注感知

      所以在培訓前,要與學員上級進行深入溝通,理清他們對于下屬的工作要求和標準,衡量員工當前的差距到底在哪,哪些是培訓能夠解決的,尤其是了解他們對于培訓項目的期望,并達成共識。就像你是一個裝修設計師,在設計之前肯定會先和客戶溝通他們的需求和期望,達成共識后,再進行設計。

      那只是這一個階段的溝通是否充足呢?顯然不夠,在進行深入的需求挖掘后,要初步擬定方案,再次與學員上級進行溝通,贏得他們的支持,并邀請在培訓實施的過程中參與某些環節。影響他們認識到培養人才是他們的重要工作,在這個過程中培訓部門是支持他們工作的,要跳雙人舞。

      在培訓的過程中,要階段性向學員上級匯報培訓的進程,以及他們員工的表現,讓他們做到心中有數,以贏得他們對培訓工作的關注和信任。培訓后,更要及時向他們匯報培訓的成果,以及培訓后的落地計劃和對學員的要求,并告知需要他們推動學員刻意練習,及時跟進并予以輔導和反饋。同時,我們也可以征詢他們對本次培訓的建議,以優化我們的工作。

       綜上分析,我們要認識到我們的客戶是誰,并做好前中后的及時溝通。所以,與學員上級溝通的頻次以及學員上級參與到項目中的深度是衡量培訓有效性的兩項過程性指標。

      指標3:面授時長比

      說到培訓,你能想到什么場景?十有八九想到的是在上課或者聽課的場景。但你需要知道,隨著培訓領域的發展,已經創新出多個學習方式,有眾人熟知的線上學習、導師制、在崗實踐,還有曾一度流行的行動學習,到翻轉課堂、私董會、復盤等等。面授僅僅是學習的一種形式,而絕不能成為全部。

      為什么會涌現出如此之多的新形式?這說明傳統的純面授方式并不能很好地滿足需求。我們需要回歸培訓的本源,認識到培訓的根本目的是為了促進行動,將知識轉化為生產力,而絕非是為了知識的灌入。訓練本來就是“培訓”的應有之意。

      所以,面授時長比可以作為衡量學習項目有效性的一項重要指標。

      培訓有效性與該比例成反比,如果面授時長比很高,說明學員僅僅是在課堂上用了大量時間聽課,除此之外,并沒有花費太多時間在學習轉化上。很多伙伴說,“師傅領進門,修行在個人”,成年人的學習要靠自立自覺。其實不然,如果員工都是自立自覺的,那公司就不需要管理制度,不需要管理者了,變成了員工自發努力工作的組織。在《從培訓專家到績效顧問》一書中,將所有的學習手段統稱為績效干預手段。亦即面授也是績效干預手段的一種,不能成為全部。

      現在流行學習項目,其實即使1門課程也應該做成項目,沒有一個培訓不是混合的。通過項目形式拉長學習周期,要求學員在訓前提前思考要學習的內容,尤其是自己實際工作中的挑戰,帶著問題進入課堂;而訓中除了聽課還有練習,將培訓的內容轉化為訓后的落地計劃;訓后在領導監督和導師輔導下進行刻意練習。

      韋爾奇還未退休時,每隔一周就會到克勞頓學院為中高管上一次課,其在上課前均會要求學員提前完成作業,以讓他們提前思考組織中的挑戰和應對舉措。基本上我所有的培訓課程都會有訓前作業,一是所有的純知識內容會要求學員提前預習,以在課堂上增加練習的時間比例;二是要求學員提前思考與培訓主題相關的工作中的挑戰,帶著問題來學習。

       毋庸置疑的是,合適的才是最好的。并不是追求標新立異,在所有項目中融入太多的學習活動,而是要判斷問題的根源,基于實際需求和目標來進行方案設計。為此,我曾提出學習方式匹配模型,將組織面臨的問題分為4個象限,并匹配最有效的學習方式組合。

      進一步,如何基于該模型設計一個完整的學習方案?這包括在一個相對較長的學習周期內,圍繞著“學以致用”的原則,設計學習活動鏈。在《20張表單做培訓》中對此進行了詳細闡述。有興趣可以買來學習。

      作者:張立志

      來源:“培訓每日談”公眾號

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